Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը և աշխատուժի վերլուծաբանությունը

Մասնագիտական պրակտիկայի պատմության ընթացքում Մարդկային Ռեսուրսների (ՄՌ) կառավարման մասնագետները մեծ հաշվով չեն առնչվել բարդ տնտեսական հաշվարկների, չափումների ու տվյալների վերլուծության հետ: Կարելի է ասել, որ ՄՌ կառավարման գործառույթը չի ունեցել բավարար ապացուցողական հենք և առաջնորդվել է ավելի շատ այդ ոլորտում հայտնի մեխանիզմների ներդրման և գործարկմանն ուղղված սկզբունքներով, որոնք լավագույն դեպքում եղել են համահունչ կազմակերպության կարիքներին կամ բիզնեսի զարգացման նպատակներին և տեսլականին:

Այսօր սակայն, տվյալներն ու տեխնոլոգիաները կարևոր տեղ են զբաղեցրել Մարդկային Ռեսուրսների կառավարման և զարգացման ոլորտի նորարարության մեջ այնպես, ինչպես բիզնեսի այլ ոլորտներում: Դրան զուգահեռ նոր հնարավորություններ են բացվել կապված աշխատուժի տվյալների կիրառման հետ, մասնավորապես՝ ավելի լավ հասկանալ, թե ովքե՞ր են աշխատողները, ինչպե՞ս են նրանք աշխատում և ինչպե՞ս են վերաբերվում աշխատանքին: Այդ և այլ նման հարցերի պատասխաններն ու տվյալները կարող են կատարելագործել կազմակերպություններում որոշումների ընդունման գործընթացը՝ այն դարձնելով ավելի շատ հիմնված ապացույցների վրա՝ ուղղված երկարաժամկետ դրական արդյունքների ստացմանը:

Հայաստանյան ձեռնարկություններում առավել տարածված է աշխատուժի վերաբերյալ նկարագրողական վիճակագրության պրակտիկան, որն ընդգրկում է հետևյալ հարցերը, քանի մարդ է աշխատում կազմակերպությունում, ինչով են զբաղված, որքան են վճարվում, քանիսն են ազատվել աշխատանքից վերջին ամսվա(ների) ընթացքում, թափուր հաստիքների կամ աշխատատեղերի քանակը և այլն: Այս և այլ տվյալների ներկայացումը կարևոր է կազմակերպության մասին ընդհանուր գաղափար կազմելու համար: Սակայն վերը նշված ՄՌ տվյալների ներկայացումը բավարար չէ կարևոր վարչական որոշումների ընդունման համար, կառավարիչներին պետք է տրամադրել համապատասխան չափորոշիչներ ու վերլուծություն, որպեսզի նրանք արդյունավետորեն լուծեն կազմակերպությունում մի շարք խնդիրներ՝ մարդկային կապիտալի ձեռք բերումն ու օգտագործումը, ինչպես նաև աշխատուժի մեջ արված ներդրումների շահութաբերության, տարբեր ՄՌ ծրագրերի ու միջոցառումների ծախսարդյունավետության, դրանց օգուտների և կորուստների հարցերը, և ընդհանրապես ինչպե՞ս են ՄՌ վերաբերյալ տեղեկատվությունն ու տվյալներն օգնում բիզնեսի հետագա աճի և աշխատուժի կառավարման հարցերում:

Կազմակերպությունները գումարներ են ծախսում և ներդրումներ կատարում իրենց աշխատուժի մեջ, ուստի կարևոր է վերլուծել այդ միջոցառումների, միջամտությունների ծախսերն ու օգուտները, օրինակ՝ որքանով է աշխատակիցների ուսուցումը, վերապատրաստումը ազդում բիզնես կատարողականի տարբեր ցուցանիշների վրա: Եղել են դեպքեր, երբ ձեռնարկությունները հպարտորեն ներկայացրել են աշխատողների շրջանում անցկացրած հարցումների արդյունքները, որոնք վկայում են այն մասին, որ իրենց աշխատողները ընդհանուր առմամբ գոհ են իրենց աշխատավայրից, սակայն դրան զուգահեռ բարձր է եղել աշխատանքից կամավոր ազատվողների ցուցանիշը, կասկածի տակ դնելով հարցումների արդյունքները: Փաստորեն նշված օրինակում ստացված տվյալները ոչ միայն չեն օգնել բացահայտելու ազատման պատճառները, այլ նաև չեն կանխատեսել կազմակերպության ռիսկերը կապված հոսունության տեմպերի հետ:

Աշխատուժի չափագրման գործիքները սկսել են կիրառվել դեռևս 1900-թվականների կեսերից, սակայն դրանք առավել լայն տարածում են գտնում մեր օրերում տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և համապատասխան վիճակագրական գործիքների և տվյալագիտության զարգացմանը զուգընթաց: «Աշխատուժի վերլուծաբանությունը» /անգլերենում եզրույթը՝ “People Analytics”/ հաճախ օգտագործվում է կազմակերպություններում աշխատուժի արժեքը, կամ, ինչպես երբեմն անվանում են Մարդկային Կապիտալը, գնահատելու համար: Այն նախատեսված է գործադիրներին, ՄՌ մասնագետներին և գծային ղեկավարներին տեղեկատվությամբ ապահովելու համար այնպիսի հարցերի մասին, ինչպիսիք են՝ աշխատողների կատարողականի արդյունավետությունը, կատարողականի արդյունքների վրա հիմնված վարձատրության համապատասխանեցումը աշխատուժի ծախսերի հետ, բիզնես ռազմավարությանը վերաբերող տարբեր ասպեկտներ և այլն: (Getting Started with People analytics: A Practitioners’ Guide, CIPD November 2018)

Մարդկային Կապիտալի կառավարման վերաբերյալ հաշվետվությունները պատրաստվում են մի շարք չափանիշների մասին քանակական և որակական տվյալներ տրամադրելու և որոշելու համար, թե ո՞ր ՄՌ կամ կառավարման մեխանիզմներն են խթանում կայուն բիզնես կատարողականը, պարզելու, թե ինչպես է կազմակերպությունը օգտագործում իր Տաղանդը կատարողականի բարելավման հարցում և կայացնել համապատասխան որոշումներ: Սակայն, կազմակերպությունները արդեն դուրս են գալիս ՄՌ նկարագրողական վերլուծաբանությունից և տվյալների հիմնական հաշվետվությունից դեպի կանխատեսող վերլուծական պատկերացումների տիրույթ: (CIPD/Workday Global Research People Analytics: Driving Business Performance with People Data, 2018).

Այնուամենայնիվ, աշխատուժի վերլուծաբանության ոլորտը բախվում է մի շարք մարտահրավերների հետ. նույնիսկ բազային վերլուծություններ կատարելու համար ՄՌ-ի մասնագիտական հմտություններն ու գիտելիքը խիստ սահմանափակ են, թեպետ այդ հմտությունների զարգացումը գերակա ուղղություն է ՄՌ կառավարման ոլորտում: Բացի այդ, չափազանց բարդ է տվյալների որակի վերլուծություն իրականացնելու համար տվյալների ինտեգրումը տարբեր աղբյուրներից՝ արժանահավատության, հավաստիության ու ճշգրտման ապահովման առումով, որն էլ իր հերթին է բարդացնում ողջ գործընթացը: Քանի որ ՄՌ մասնագետների գերակշիռ մասը չունի վերլուծական կարողություններ և անհրաժեշտ բիզնես գիտելիքներ, ուստի այն գործնականում խուսափում է ժամանակատար և տեխնիկապես ոչ դյուրին գործունեությունից: (CIPD: Human Capital metrics and analytics: assessing the evidence of the value and impact of people data, 2017)

Ուշագրավ են նաև վարչարարության տեսանկյունից հաշվետվությունների ներկայացման ձևի և բովանդակությանը հետ կապված խնդիրների լուծումը, օրինակ` ինչպիսի տեղեկատվություն է անհրաժեշտ, ինչ պետք է արվի այդ տեղեկատվության հետ, ինչպես պետք է այն ներկայացվի, ինչպես հավաքագրել տվյալները և ինչ հաճախականությամբ, որոնք են պահանջվող ռեսուրսները, որքանով է ՄՌ գործառույթը ի զորու անցկացնել աշխատուժի վերլուծությունները և այլն: Այս առումով, մի շարք երկրներ և խոշոր ընկերություններ մշակել են չափորոշիչներ, սակայն դեռևս ձևավորված չէ համընդհանուր մոտեցում այս հարցի շուրջ: ԱՄՆ-ում, օրինակ, Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հարցերով ընկերությունը (SRHM) մշակել և Ամերիկյան Ազգային չափորոշիչների ինստիտուտին առաջարկել է Մարդկային Կապիտալի վերաբերյալ հաշվետվության ներկայացման ուղեցույցներ, որտեղ նշվում են հետևյալ չափորոշիչները՝ 1. Մարդկային կապիտալի վրա արված ծախսերը, 2. Տաղանդը կազմակերպության ներսում պահելու ունակությունը, 3. Առաջնորդների հաջորդականության պլանը (այն ղեկավար պաշտոնները /%/, որոնց համար նախատեսված են իրավահաջորդության պլաններ), 4. Ղեկավարման որակը /ղեկավարման վերաբերյալ հարցումների միջոցով ստացվող ցուցանիշ/, 5. Աշխատակիցների ներգրավվածության մակարդակը/engagement/, ինչպես նաև նկարագրական վերլուծություն, որտեղ տրվում են բացատրություններ չափանիշների մասին և բացահայտվում են ռիսկերը: (HR Metrics and Workforce Analytics, Kevin D. Carlson&Michael J. Kavanagh, 2011)

Կազմակերպությունները վերը նշված չափորոշիչներն օգտագործում են որպես ՄՌ ծրագրերի ու միջոցառումների արդյունավետության գնահատման կամ աուդիտի գործիք: Նույն SRHM-ն իր անդամներին առաջարկում է, այսպես կոչված, հենանիշավորման գործիք, որում ընդգրկված են, օրինակ եկամուտ/լրիվ դրույքով աշխատողի [FTE] հաշվարկը, ՄՌ ստորաբաժանման ծախսարդյունավետությունը, աշխատավարձի տվյալները, հոսունության կամ բացակայությունների տոկոսայնությունը, մեկ նոր աշխատակցի վրա կատարված ծախսը, ինչպես նաև ներքին ծախսերը /նոր աշխատողների վերապատրաստումը/: (CIPD: Human Capital Metrics and Analytics. assessing the evidence of the value and impact of people data, 2017)

ՄՌ վերլուծաբանությունը /այլ կերպ ասած աշխատուժի վերլուծաբանությունը/ մեծ օգուտներ է տալիս արտաքին շահառուներին, այդ թվում ներդրողներին: PwC-ն (2014 թ.) նշում է չորս հիմնական ոլորտ, որտեղ Մարդկային Կապիտալի չափագրումը ու վերլուծաբանությունը ունեն ռազմավարական նշանակություն՝ 1. Ներդրումների եկամտաբերության ապահովում, 2. Բարձր կատարողական և բարձր ներուժ ունեցող աշխատողների հոսունության կրճատում, 3. Նոր աշխատողների աշխատանքի որակի բարելավում, 4. ՄՌ մասնագետների /բիզնես գործընկերների/ ռազմավարական դերի բարձրացում: (CIPD: Human Capital Metrics and Analytics: assessing the evidence of the value and impact of people data, 2017)

Եթե ՄՌ-ի կառավարման ոլորտը հավակնում է դառնալ ապացույցների վրա հենվող և արդյունքներին միտված գործառույթ, ապա այն պետք է ադապտացնի իր հմտություններն ու կարողությունները և ներդրում կատարի տեղեկատվական համակարգերի և տեխնոլոգիաների մեջ՝ աշխատուժի տվյալներից առավելագույնս օգուտ ստանալու նպատակով: ՄՌ մասնագետները, ոչ միայն տեսաբանները, պետք է ձգտեն բավարարել այդ պահանջը՝ հավելյալ արժեք ստեղծելու և կազմակերպությունում իրենց դերն ու նշանակությունը բարձրացնելու նպատակով:

Հեղինակ՝ Լիլիթ Հակոբյան
CIPD ասոցացված անդամ
ՊրոՍերվիս–Լ ՄՌ խորհրդատվական ընկերության հիմնադիր