Ամեն անգամ, երբ առերեսվում եմ հաճախորդների սպասարկման ցածր մակարդակին խանութներում, առողջապահական հիմնարկներում կամ հանրային ոլորտի կազմակերպություններում, ակամայից հարց եմ տալիս՝ իսկ մարդկային ռեսուրսների կառավարման ինչպիսի՞ մեթոդների հետ գործ ունենք այս պարագայում։

Կազմակերպությունները հաճախ հպարտությամբ ցուցադրում են իրենց ձեռքբերումները ծառայությունների ավտոմատացման ոլորտում, հիմա նաև ԱԲ, HRIMS և CRM համակարգերի կիրառման արդյունքները, սակայն շատ հաճախ չեն կարողանում ապահովել հաճախորդների սպասարկման տարրական չափանիշները։

Արդյո՞ք գոյություն ունի կապ ավտոմատացման և սպասարկման որակի միջև։ Ավտոմատացումը ինքնին չի կարող երաշխավորել գերազանցություն- բայց սրա մասին մեկ այլ առիթով…. Իրականում, մեծ ներդրումներ կատարելով CRM համակարգերի մեջ, կազմակերպությունները որևէ ձևով չեն ապահովում դրա կապը մարդկային ռեսուրսների կառավարման (HRМ) ռազմավարության հետ: Թեև հաճախորդների կարծիքն ու արձագանքը կարող են մեծ ազդեցություն ունենալ պրոդուկտի կատարելագործման կամ ծառայությունների որակի բարելավմանն ուղղված ջանքերին, սակայն պետք չէ անուշադրության մատնել HR-ը: Հաճախորդների կարիքների հաշվի առնումը HR պրակտիկայում առաջին հերթին ասոցացվում է HR-ի նախահայր՝ Դեյվ Ուլրիչի հայտնի «Outside-in» (դրսից դեպի ներս) կողվող մոդելի հետ, որն ուղղված է HR գործառույթի հավելյալ արժեքի ստեղծման խնդրին: Ուլրիչը գտնում է, որ HR-ի գործունեությունը պետք է կառուցվի հաշվի առնելով արտաքին ազդակները և շահակիցների կարիքները՝ հաճախորդներ, ներդրողներ, համայնք և չկենտրոնանա միայն ներքին արդյունավետության խնդիրների լուծման հարցերի վրա. այլ կերպ ասած՝ HR գործընթացները պետք է արժեք ապահովեն կազմակերպությունից դուրս ևս՝ չսահմանափակվելով միայն աշխատակազմի հավաքագրման, ուսուցման, պարգևատրման, աշխատուժի վերլուծություններով և այլն։ Այդ գաղափարի կենսունակությունն ապացուցում է մենեջմենթի պրակտիկայում հայտնի «Pontiac-ի պաղպաղակի պատմությունը»։

Ըստ պատմության, «Պոնտիակ» մակնիշի մեքենային մի սեփականատեր բողոք է ներկայացնում General Motors-ին առ այն, որ որ իր ավտոմեքենան չի միանում այն դեպքերում, երբ նա վանիլային պաղպաղակ է գնում, սակայն որևէ խնդիր չի առաջանում ցանկացած այլ տեսակի պաղպաղակ գնելու դեպքում: Սկզբում բողոքն ընկալվում է անհեթեթ, բայց երբ պոնտիակի վարորդը շարունակաբար բողոքում է, ինժեներները որոշում են լրջորեն զբաղվել խնդրով և ձեռնարկում են մանրակրկիտ հետաքննություն։ Պարզվում է, որ վանիլային պաղպաղակը վաճառքի է ցուցադրված խանութի այն հատվածում, որն առավել մոտ է գտնվում դրամարկղին, ինչպես նաև՝ մուտքին ու ելքին, իսկ դա նշանակում է, որ վարորդը ավտոմեքենան թողնում է առանց աշխատելու համեմատաբար կարճ ժամանակահատված, քան ասենք այլ տեսակի պաղպաղակի գնման դեպքում։ Արդյունքում առաջանում էր «vapor lock»՝ վառելիքի համակարգի ջերմային խափանում, որը պայմանավորված էր սառեցման կարճ տևողությամբ: Գտածոն դարձավ հեղափոխական՝ այն հայտնաբերվել էր բացառապես հաճախորդի անսովոր բողոքի արդյունքում։ Երբ ես հարցրի Copilot-ին, թե ինչպես կարելի է այս պատմությունը կապել Ուլրիչի մոդելի հետ, այն մատնանշեց մի շարք կարևոր հետևություններ HR-ի համար, սակայն ես կուզենայի ընդգծել հետևյալը՝

– Հաճախորդակենտրոն կառավարում

– Տվյալների վերլուծություն և դրանց հիմա վրա որոշումների ընդունում

– Արտաքին ազդակներին արագ արձագանքելու կարողություն:

Որպես ավելի պրակտիկ խորհուրդ ռազմավարական տեսանկյունից՝ հաճախորդակենտրոն խնդիրների լուծումը նշանակում է, որ HR ռազմավարության մշակման մեջ պետք է ներառել արտաքին ազդակները՝ տնտեսական փոփոխությունները, սոցիալական նախասիրությունները, իսկ ներքին մակարդակում այս մոտեցումը պետք է ձևավորի կարողությունների զարգացում և ուսուցման մոտեցումներ։ Շատ ձեռնարկություններում հաջողությամբ ներդրված են CRM համակարգեր, ուստի HR-ի և CRM-ի միջև համակարգային կապը հարկավոր է ուսումնասիրել՝ հաճախորդներից ստացված անհատական արձագանքները զտելու, HR-ի տեսանկյունից վերլուծելու համար։ Իդեալական տարբերակում այդ հնարավորություն կտա HR-ին և այլ բաժիններին կանխատեսել հնարավոր խնդիրները: Նման վերլուծության ներդրումը կառավարման մշակույթում կարող է հեղափոխական լինել։ Pontiac-ի դեպքը ևս մեկ անգամ ընդգծում է վերլուծության արժեքը՝ եզրակացություններ անելուց առաջ ինժեներները տվյալներ են հավաքել գնումների հետ կապված տևողության, եղանակային պայմանների, վառելիքի և այլ գործոնների վերաբերյալ։ Կազմակերպությունները ևս պետք է զարգացնեն տվյալահեն մշակույթը՝ սպառողների վարքագիծը գնահատելու, աշխատակիցների ներգրավվածությունը և շուկայի դինամիկան ուսումանսիրելու համար։

Այնուամենայնիվ, ամենից շատ աչքի է ընկնում «General Motors»-ի ինժեներների անսասան մասնագիտական բարեվարքությունը՝ նրանք հրաժարվում են անտեսել առաջին հայացքից արտասովոր ու անլուրջ թվացող խնդիրը, և ի վերջո արձանագրում են մեխանիկական ոլորտի բացահայտում, դրսևորելով բարձր պրոֆեսիոնալիզմ: Վերջապես, պատմությունը աշխատակիցների ներգրավվածության վառ օրինակ է՝ հաճախորդի բողոքի հետքերով կատարված ուսումնասիրությունը միավորում է տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատակիցներին, էապես նպաստելով կազմակերպության հաջողությանը, այդ թվում խթանելով սեփականության և ձեռնարկության նկատմամբ հպարտության զգացումը և ընդհանուր նպատակի գիտակցումը: Հաճախորդների պատկերացումները պետք է հաշվի առնվեն HR-ի գործունեության մեջ, ինտեգրելով աշխատանքային մշակույթի և ռազմավարության մեջ։

Եվ սա դեռ ամենը չէ’ HR-ի համար:

Հեղինակ՝ Լիլիթ Հակոբյան, HR փորձագետ, Պրոսերվիսել HR խորհրդատվական ընկերության հիմնադիր